Das Steering Committee, das nicht steuert

Die meisten Steering Committees in Transformationsprogrammen haben ein Mandat, ein Gremium und einen festen Rhythmus. Was sie nicht haben: eine Entscheidungsarchitektur, die funktioniert.

Wie ein Steering Committee zur Reporting-Veranstaltung wird

In fast jedem SAP- oder Finance-Transformationsprogramm, das ich in den letzten 20 Jahren begleitet habe, war das Steering Committee formal korrekt aufgesetzt. Es gab einen Termin, eine Agenda, einen Statusbericht, eine Teilnehmerliste mit den richtigen Namen. Und trotzdem passierte in vielen Fällen das Gleiche: Das Gremium wurde über den Stand informiert, es wurden Fragen gestellt, es wurden Bedenken geäußert — und am Ende des Termins gab es keinen Beschluss.

Nicht weil die Beteiligten nicht entscheiden wollten. Sondern weil die Vorlagen nicht entscheidungsfähig aufgebaut waren. Weil die Datenbasis nicht belastbar war. Weil unklar blieb, welche Frage konkret auf dem Tisch lag — und wer die Autorität hatte, sie zu beantworten.

Das Steering Committee wird zur Statusrunde. Es informiert, aber es steuert nicht.

Die drei typischen Bruchstellen

Es gibt ein wiederkehrendes Muster, warum Steering Committees in Transformationsprogrammen ihre Funktion verlieren. Es liegt selten an den Personen im Raum — sondern an drei strukturellen Lücken, die fast immer zusammenspielen:

Erstens: Die Entscheidungsarchitektur fehlt. Es ist nicht definiert, welche Entscheidungen auf Steering-Committee-Ebene liegen — und welche darunter. Stattdessen eskaliert alles, oder nichts. Entscheidungen werden vertagt, in bilaterale Gespräche verschoben oder schlicht nicht getroffen. Es gibt keinen strukturierten Mechanismus, der festlegt: Was muss auf den Tisch, in welchem Format, mit welcher Empfehlung, und wer entscheidet was bis wann.

Zweitens: Die Vorlagenlogik ist falsch aufgebaut. Die typische Steering-Committee-Vorlage enthält einen Ampelstatus, eine Meilensteinliste und eine Risikomatrix. Was sie nicht enthält: eine klar formulierte Entscheidungsfrage, zwei bis drei Handlungsoptionen mit Konsequenzen, und eine Empfehlung. Ohne diese Elemente kann ein Gremium nicht steuern — es kann nur zur Kenntnis nehmen.

Drittens: Finance liefert Zahlen, aber keine Steuerungsperspektive. Controlling und Finance werden im Programm als Reporting-Funktion behandelt. Sie liefern Daten zu Budget, Forecast und Ist-Kosten — aber keine Einordnung, keine Bewertung, keine Handlungsempfehlung. Damit fehlt dem Steering Committee die eine Stimme, die aus Finanzsicht sagen kann: Hier stimmt die Logik nicht, hier muss nachgesteuert werden, hier brauchen wir eine Entscheidung.

Ein Steering Committee, das seinen Namen verdient

Die Alternative ist kein Framework aus dem Lehrbuch. Sie besteht aus drei konkreten Strukturelementen, die sich in jeder Programmgröße umsetzen lassen.

Eine klare Entscheidungsmatrix definiert, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden — Programme Board, Steering Committee, Workstream Lead. Nicht alles gehört nach oben. Aber das, was oben liegt, muss dort entscheidbar sein.

Ein standardisiertes Entscheidungsformat für jede Vorlage stellt sicher, dass nichts ins Steering Committee kommt, was nicht eine explizite Entscheidungsfrage enthält. Keine Frage — kein Agendapunkt. Das klingt trivial. In der Praxis verändert es die Dynamik komplett.

Und Finance als Governance-Funktion im Programm: nicht als Zahlenzulieferer, sondern als Instanz, die Abweichungen einordnet, Forecasts plausibilisiert und dem Steering Committee eine belastbare Empfehlung gibt. Das erfordert eine Rolle, die in den meisten Programmen nicht existiert — aber existieren sollte.

Meine Rolle in Steering-Committee-Mandaten

Ich baue keine Governance-Konzepte, die in der Schublade landen. Ich setze die Entscheidungsarchitektur auf, die ein laufendes Transformationsprogramm steuerbar macht — direkt im Programm, direkt mit den Beteiligten.

Das bedeutet: Ich analysiere die bestehende Governance-Realität, identifiziere die Bruchstellen, entwickle die Entscheidungsmatrix und das Vorlagenformat, und begleite die Implementierung über mindestens zwei Steering-Committee-Zyklen — bis die Struktur steht und trägt.

Das tue ich seit über 20 Jahren in SAP-, ERP- und Finance-Transformationsprogrammen — unter anderem bei Rolls-Royce Power Systems, Hamburger Hochbahn, Dataport und GETEC. In Unternehmen in DACH, remote und vor Ort.